Em um post anterior, eu havia feito uma comparação entre o salário com carteira assinada (CLT) e o faturamento necessário como pessoa jurídica (PJ), para que houvesse equivalência entre os dois.
Para permitir fazer simulações, eu disponibilizei uma planilha. Porém, com a mudança da tabela de desconto do imposto de renda de pessoa física (IRPF) para 2009, a planilha havia ficado desatualizada.
Assim sendo, eu estou disponibilizando uma nova versão da planilha, com a tabela de desconto do imposto de renda configurada para 2009 e, além disso, eu melhorei o cálculo do INSS, pois, na versão anterior eu havia feito simplificações que causavam algumas distorções.
Abaixo o link onde pode ser encontrada a planilha atualizada:
http://guiarapido.tripod.com/arq.html
Atualização: Já está disponível a versão 2010 da planilha.
terça-feira, 30 de dezembro de 2008
segunda-feira, 29 de dezembro de 2008
Nos bastidores do call center
Eu trabalhei em uma grande empresa de telecomunicações por 8 anos. Inicialmente, eu trabalhei como analista de sistemas dentro do call center da empresa. Depois, o serviço de call center foi terceirizado para uma empresa especializada e eu fui trabalhar na área de TI da própria empresa de telecomunicações, mas, os meus usuários continuavam dentro do call center, ou seja, o meu relacionamento com a empresa de call center continuou muito próximo.
Portanto, durante 8 anos eu conheci muito de perto os bastidores de um call center e posso dizer que não gostei nada do que vi.
A lei que entrou em vigor no dia 1º de dezembro para disciplinar o atendimento das empresas por telefone, é uma boa iniciativa do governo para tentar colocar um pouco de ordem na casa. Mas, ela não ataca a essência do problema que é o motivo pelo qual uma empresa monta um call center.
Os objetivos de um call center, deveriam ser:
- Atender o cliente da empresa para resolver o seu problema deixando-o satisfeito;
- Possibilitar que o cliente adquira novos produtos e serviços, ou altere a configuração dos que ele já possui;
- Oferecer novos produtos e serviços para clientes ou potenciais clientes, por meio de contato ativo (ligando para eles).
Mas, na verdade, os objetivos reais que uma empresa tem ao montar um call center são:
- Reduzir ao máximo o custo de atendimento aos clientes, evitando a abertura de lojas e obrigando o cliente a entrar em contato com a empresa exclusivamente por telefone ou internet;
- Atender o máximo de clientes no menor tempo possível, preferencialmente por meio de internet ou URA (*), permitindo trabalhar com o mínimo de operadores;
- Vender o maior número de produtos possível para o maior número pessoas, custe o que custar.
Alguém poderá argumentar que não são todas as empresas que agem dessa maneira. Eu diria que somente empresas que tem um público realmente diferenciado (tipo a Ferrari, por exemplo) possuem uma postura diferente. As demais, que atendem grandes públicos, agem exatamente da maneira que eu descrevi acima. Isso vale para telecomunicações, bancos, cartões de crédito, provedores, TV a cabo, automóveis, energia, água, etc.
Para alcançar os objetivos reais descritos acima, forma-se uma cadeia perversa, que começa na empresa prestadora do serviço, passa pela empresa de call center e termina no pobre coitado do atendente, que é o único que sofre com a fúria dos clientes.
A empresa prestadora do serviço só se preocupa com quanto o atendimento aos clientes vai custar no fim do mês. Não importa a qualificação da mão-de-obra, a satisfação dos clientes, nada. E as exigências de qualidade são apenas cumprir os requisitos legais, bater as metas de venda e de tempo de atendimento.
Para isso, colocam gravações no início do atendimento que tornam impossível ao cliente falar com um atendente, pois assim, o cliente não ocupa um atendente. Reduzem ao máximo a quantidade de pessoas no atendimento, pagam o menor salário possível e fazem uma pressão absurda em cima dos atendentes para que eles atendam o cliente no menor tempo possível ou vendam o máximo de produtos que puderem. Para isso, eles usam todas as táticas possíveis: pressão psicológica, monitoração constante da performance, "prêmios" para os melhores, punição para os piores, proibição de levantar para ir ao banheiro, ameaças de demissão e demissão efetiva para quem não cumprir as metas.
Todos os níveis hierárquicos têm metas apertadas (que eles chamam de ambiciosas), desde o diretor de atendimento até o atendente. Por isso, a lógica de não se preocupar com o cliente e sim com as metas perpassa por toda a hierarquia da empresa.
Hoje se fala muito em trabalho escravo nas fazendas, mas, existe um problema de trabalho semi-escravo nos call centers que não está sendo percebido em toda sua extensão.
Já o atendente do call center, com toda a pressão que sofre, usa todas as táticas que tem em mãos para sobreviver:
Como ele é obrigado a atender os clientes dentro de um tempo estipulado e como este tempo é calculado pela média (soma-se o tempo de todos os atendimentos de um período e divide-se pela quantidade de atendimentos), se o tempo médio dos atendimentos (TMA) começa a ficar muito alto, o atendente desliga "na cara" de uns 3 ou 4 clientes e o tempo volta para a média exigida. Se algum cliente reclama ou se a monitoração percebe que a ligação foi interrompida, o atendente alega que houve algum problema com o equipamento e a ligação caiu.
Se o atendente está trabalhando com o cancelamento de serviços, ele é cobrado pela quantidade de retenções que consegue fazer, ou seja, quantos clientes consegue convencer a não cancelar. Se ele não está conseguindo atingir a média exigida, diz para o cliente que vai cancelar, mas, registra no sistema que o cliente desistiu do cancelamento. Quando o cliente liga de novo para reclamar, provavelmente vai ser outro atendente que vai fazer o cancelamento. O cliente tem que dar sorte de pegar um atendente que esteja com o indicador bom no momento.
Para o atendente que trabalha com venda ativa garantir o mínimo de vendas exigido, ele registra a venda no sistema mesmo quando o cliente fala que não quer o produto. Por isso, é que de repente aparecem coisas na sua conta de telefone, cartão de crédito ou TV a cabo que você não pediu.
As táticas acima, eu já presenciei em larga escala, em empresas diferentes e também já fui vítima delas enquanto consumidor.
Além disso, a rotatividade em um call center é absurda, já que ninguém consegue trabalhar com essa pressão toda, ganhando uma merreca e tendo que fazer escala em feriados por muito tempo. Assim, quando o atendente está aprendendo a trabalhar ele saí e entra outro inexperiente em seu lugar que só sabe repetir o que está escrito no script.
Os call centers até usam algumas técnicas de controle de qualidade, por exemplo, eles monitoram os atendentes por amostragem para verificar se tudo está sendo feito conforme as regras; eles ainda procuram fazer algumas estatísticas, por exemplo, se um cliente liga mais de uma vez num curto espaço de tempo foi porque ele não conseguiu resolver o seu problema. Mas a questão principal é que todos, mesmo os que são responsáveis pela monitoração, são cobrados por ultrapassar as metas, então, a qualidade fica sempre em segundo plano. Ou seja, o problema é de foco.
Eu gostaria de saber se já foi feito algum estudo para avaliar se, as empresas procurassem atender um pouco melhor os seus clientes, os custos diminuiriam.
Se o salário dos atendentes fosse um pouco maior, diminuiria a rotatividade, o que permitiria atendentes mais preparados, que resolveriam o problema dos clientes no primeiro atendimento e evitaria a quantidade absurda de rechamadas que acontecem hoje.
Se além do tempo do atendente gasto com o cliente, fosse levada em conta também na sua avaliação uma nota que o cliente desse no final do atendimento, a preocupação não seria apenas com tempo, mas, também com a satisfação dos clientes. Neste caso também se evitaria rechamadas e o cancelamento do serviço por parte do cliente.
Se ao fazer uma venda, outro setor da empresa ligasse para o cliente para confirmar a operação, evitaria do cliente ficar insatisfeito e a ligação para cancelar o serviço que ele não havia pedido.
Se os menus gravados fossem mais simples e o cliente tivesse a opção de falar com o atendente logo no início, evitaria a insatisfação do cliente e as várias ligações que é preciso fazer até conseguir acertar a opção.
Eu tenho um sentimento que um conjunto de ações como essas, inicialmente aumentariam os custos, mas, a médio prazo permitiriam uma diminuição, em função da diminuição das rechamadas e das chamadas de reclamação, além de aumentar o faturamento em função da satisfação do cliente com o serviço.
Uma pena que ninguém tenha tentado isso ainda.
Em um próximo post eu vou contar um exemplo prático que aconteceu comigo e que ilustra bem tudo o que eu estou dizendo acima.
(*) URA, é Unidade de Resposta Audível, ou traduzindo melhor, são as máquinas que tocam aquelas gravações chatas e registram a resposta do cliente: disque 1 para comprar, disque 2 para reclamar, disque 3 para rezar uma ave-maria ...
Portanto, durante 8 anos eu conheci muito de perto os bastidores de um call center e posso dizer que não gostei nada do que vi.
A lei que entrou em vigor no dia 1º de dezembro para disciplinar o atendimento das empresas por telefone, é uma boa iniciativa do governo para tentar colocar um pouco de ordem na casa. Mas, ela não ataca a essência do problema que é o motivo pelo qual uma empresa monta um call center.
Os objetivos de um call center, deveriam ser:
- Atender o cliente da empresa para resolver o seu problema deixando-o satisfeito;
- Possibilitar que o cliente adquira novos produtos e serviços, ou altere a configuração dos que ele já possui;
- Oferecer novos produtos e serviços para clientes ou potenciais clientes, por meio de contato ativo (ligando para eles).
Mas, na verdade, os objetivos reais que uma empresa tem ao montar um call center são:
- Reduzir ao máximo o custo de atendimento aos clientes, evitando a abertura de lojas e obrigando o cliente a entrar em contato com a empresa exclusivamente por telefone ou internet;
- Atender o máximo de clientes no menor tempo possível, preferencialmente por meio de internet ou URA (*), permitindo trabalhar com o mínimo de operadores;
- Vender o maior número de produtos possível para o maior número pessoas, custe o que custar.
Alguém poderá argumentar que não são todas as empresas que agem dessa maneira. Eu diria que somente empresas que tem um público realmente diferenciado (tipo a Ferrari, por exemplo) possuem uma postura diferente. As demais, que atendem grandes públicos, agem exatamente da maneira que eu descrevi acima. Isso vale para telecomunicações, bancos, cartões de crédito, provedores, TV a cabo, automóveis, energia, água, etc.
Para alcançar os objetivos reais descritos acima, forma-se uma cadeia perversa, que começa na empresa prestadora do serviço, passa pela empresa de call center e termina no pobre coitado do atendente, que é o único que sofre com a fúria dos clientes.
A empresa prestadora do serviço só se preocupa com quanto o atendimento aos clientes vai custar no fim do mês. Não importa a qualificação da mão-de-obra, a satisfação dos clientes, nada. E as exigências de qualidade são apenas cumprir os requisitos legais, bater as metas de venda e de tempo de atendimento.
Para isso, colocam gravações no início do atendimento que tornam impossível ao cliente falar com um atendente, pois assim, o cliente não ocupa um atendente. Reduzem ao máximo a quantidade de pessoas no atendimento, pagam o menor salário possível e fazem uma pressão absurda em cima dos atendentes para que eles atendam o cliente no menor tempo possível ou vendam o máximo de produtos que puderem. Para isso, eles usam todas as táticas possíveis: pressão psicológica, monitoração constante da performance, "prêmios" para os melhores, punição para os piores, proibição de levantar para ir ao banheiro, ameaças de demissão e demissão efetiva para quem não cumprir as metas.
Todos os níveis hierárquicos têm metas apertadas (que eles chamam de ambiciosas), desde o diretor de atendimento até o atendente. Por isso, a lógica de não se preocupar com o cliente e sim com as metas perpassa por toda a hierarquia da empresa.
Hoje se fala muito em trabalho escravo nas fazendas, mas, existe um problema de trabalho semi-escravo nos call centers que não está sendo percebido em toda sua extensão.
Já o atendente do call center, com toda a pressão que sofre, usa todas as táticas que tem em mãos para sobreviver:
Como ele é obrigado a atender os clientes dentro de um tempo estipulado e como este tempo é calculado pela média (soma-se o tempo de todos os atendimentos de um período e divide-se pela quantidade de atendimentos), se o tempo médio dos atendimentos (TMA) começa a ficar muito alto, o atendente desliga "na cara" de uns 3 ou 4 clientes e o tempo volta para a média exigida. Se algum cliente reclama ou se a monitoração percebe que a ligação foi interrompida, o atendente alega que houve algum problema com o equipamento e a ligação caiu.
Se o atendente está trabalhando com o cancelamento de serviços, ele é cobrado pela quantidade de retenções que consegue fazer, ou seja, quantos clientes consegue convencer a não cancelar. Se ele não está conseguindo atingir a média exigida, diz para o cliente que vai cancelar, mas, registra no sistema que o cliente desistiu do cancelamento. Quando o cliente liga de novo para reclamar, provavelmente vai ser outro atendente que vai fazer o cancelamento. O cliente tem que dar sorte de pegar um atendente que esteja com o indicador bom no momento.
Para o atendente que trabalha com venda ativa garantir o mínimo de vendas exigido, ele registra a venda no sistema mesmo quando o cliente fala que não quer o produto. Por isso, é que de repente aparecem coisas na sua conta de telefone, cartão de crédito ou TV a cabo que você não pediu.
As táticas acima, eu já presenciei em larga escala, em empresas diferentes e também já fui vítima delas enquanto consumidor.
Além disso, a rotatividade em um call center é absurda, já que ninguém consegue trabalhar com essa pressão toda, ganhando uma merreca e tendo que fazer escala em feriados por muito tempo. Assim, quando o atendente está aprendendo a trabalhar ele saí e entra outro inexperiente em seu lugar que só sabe repetir o que está escrito no script.
Os call centers até usam algumas técnicas de controle de qualidade, por exemplo, eles monitoram os atendentes por amostragem para verificar se tudo está sendo feito conforme as regras; eles ainda procuram fazer algumas estatísticas, por exemplo, se um cliente liga mais de uma vez num curto espaço de tempo foi porque ele não conseguiu resolver o seu problema. Mas a questão principal é que todos, mesmo os que são responsáveis pela monitoração, são cobrados por ultrapassar as metas, então, a qualidade fica sempre em segundo plano. Ou seja, o problema é de foco.
Eu gostaria de saber se já foi feito algum estudo para avaliar se, as empresas procurassem atender um pouco melhor os seus clientes, os custos diminuiriam.
Se o salário dos atendentes fosse um pouco maior, diminuiria a rotatividade, o que permitiria atendentes mais preparados, que resolveriam o problema dos clientes no primeiro atendimento e evitaria a quantidade absurda de rechamadas que acontecem hoje.
Se além do tempo do atendente gasto com o cliente, fosse levada em conta também na sua avaliação uma nota que o cliente desse no final do atendimento, a preocupação não seria apenas com tempo, mas, também com a satisfação dos clientes. Neste caso também se evitaria rechamadas e o cancelamento do serviço por parte do cliente.
Se ao fazer uma venda, outro setor da empresa ligasse para o cliente para confirmar a operação, evitaria do cliente ficar insatisfeito e a ligação para cancelar o serviço que ele não havia pedido.
Se os menus gravados fossem mais simples e o cliente tivesse a opção de falar com o atendente logo no início, evitaria a insatisfação do cliente e as várias ligações que é preciso fazer até conseguir acertar a opção.
Eu tenho um sentimento que um conjunto de ações como essas, inicialmente aumentariam os custos, mas, a médio prazo permitiriam uma diminuição, em função da diminuição das rechamadas e das chamadas de reclamação, além de aumentar o faturamento em função da satisfação do cliente com o serviço.
Uma pena que ninguém tenha tentado isso ainda.
Em um próximo post eu vou contar um exemplo prático que aconteceu comigo e que ilustra bem tudo o que eu estou dizendo acima.
(*) URA, é Unidade de Resposta Audível, ou traduzindo melhor, são as máquinas que tocam aquelas gravações chatas e registram a resposta do cliente: disque 1 para comprar, disque 2 para reclamar, disque 3 para rezar uma ave-maria ...
quinta-feira, 18 de dezembro de 2008
Vale a pena ser Gerente de Projeto?
Muitas vezes, o Gerente de Projetos recebe toda a pressão pelos resultados do projeto, mas, nenhum apoio para obtê-los.
O velho e bom Dilbert consegue demonstrar isso como ninguém.
Será que realmente vale a pena ser Gerente de Projeto? Essa é uma resposta que cada um precisa dar a si mesmo.
sábado, 6 de dezembro de 2008
Por que optar pelo modelo de maturidade MPS.BR
O modelo de maturidade para desenvolvimento de software mais conhecido internacionalmente é o CMMI.
Ele vem sendo adotado por diversas empresas de software que estão buscando melhorar os seus processos de desenvolvimento e a qualidade do produto final, além de se posicionarem melhor no mercado como empresas que oferecem um diferencial de qualidade.
No Brasil, surgiu uma iniciativa do SOFTEX, apoiada pelo governo, por empresas e por universidades, que criou o modelo de maturidade MPS.BR, que é declaradamente inspirado no CMMI.
Então, o que leva as empresas deixarem de optar por um modelo de reconhecimento internacional, como o CMMI e passarem a usar um modelo que é reconhecido quase exclusivamente no Brasil e apenas recentemente está começando a ter alguma penetração na América Latina?
Existem razões muito boas que justificam esta opção. Eu vou elencar as principais:
- Existem empresas que não estão objetivando o mercado internacional.
Para empresas de atuação local, não é necessária uma certificação de reconhecimento internacional. Se a empresa obtiver uma certificação que é bem conceituada no Brasil, isto é suficiente para cumprir os seus objetivos internos, como melhoria dos processos, e os externos, como o reconhecimento do mercado.
- Compatibilidade plena com o CMMI e com a norma ISO/IEC 15504.
A norma ISO/IEC 15504, que trata da avaliação de processos de software, serviu de base para o CMMI, que por sua vez, serviu de base para o MPS.BR. Ou seja, uma certificação em MPS.BR, garante que a empresa está cumprido plenamente o modelo proposto pelas outras duas entidades.
- Criado para a realidade brasileira, onde a maioria das empresas que desenvolvem software são micro, pequenas ou médias.
O MPS.BR foi criado com o objetivo principal de atender a realidade brasileira, onde a maioria das empresas desenvolvedoras são pequenas. Por isso, ele propõe a divisão da certificação em mais níveis, com custos mais baixos e a possibilidade de se criar grupos de empresas para se certificarem.
- A divisão em mais níveis, o que permite uma implementação mais gradual.
Enquanto o CMMI possui 4 níveis de maturidade avaliados (já que o nível 1 não é avaliado), o MPS.BR possui 7 níveis de avaliação. Com isso, a implantação pode ser feita de forma mais gradual, com passos menores e os resultados no produto final começam a aparecer mais rapidamente.
- A possibilidade de montar grupos de empresas.
O modelo de negócios do MPS.BR, prevê a existência de Instituições Organizadoras de Grupo de Empresas (IOGE), que são instituições autorizadas pela SOFTEX, como organizadoras de grupos de empresas para implementação do modelo em conjunto. O que possibilita a redução dos custos de implementação.
- O custo do processo de certificação e das consultorias.
Para implementar um modelo de maturidade, inevitavelmente, a empresa terá que contratar uma consultoria especializada, além disso, existe o custo da certificação, que precisa ser feita por instituições credenciadas. Enquanto no CMMI, quem presta este tipo de serviço são grandes consultorias multinacionais, que cobram preços além da realidade de uma pequena empresa e, também, prestam serviços normalmente para outras organizações internacionais. No MPS.BR, tanto a consultoria quanto a certificação são feitas por empresas de atuação regional, que tem custos bem mais próximos da realidade de empresas de pequeno porte.
- Avaliação bienal das empresas.
No MPS.BR a certificação tem que ser revalidada a cada dois anos, o que garante a manutenção dos níveis de qualidade.
- Integração com o meio acadêmico.
Como o MPS.BR é mantido em parte por instituições de ensino, isto garante uma integração permanente do modelo com o meio acadêmico, possibilitando a absorção dos avanços obtidos em pesquisas.
Em resumo, razões não faltam para que determinados tipos de organização optem pelo MPS.BR.
Maiores informações em: http://www.softex.br/mpsbr/
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