terça-feira, 30 de dezembro de 2008

Contrato CLT X PJ: Planilha com IRPF 2009

Em um post anterior, eu havia feito uma comparação entre o salário com carteira assinada (CLT) e o faturamento necessário como pessoa jurídica (PJ), para que houvesse equivalência entre os dois.

Para permitir fazer simulações, eu disponibilizei uma planilha. Porém, com a mudança da tabela de desconto do imposto de renda de pessoa física (IRPF) para 2009, a planilha havia ficado desatualizada.

Assim sendo, eu estou disponibilizando uma nova versão da planilha, com a tabela de desconto do imposto de renda configurada para 2009 e, além disso, eu melhorei o cálculo do INSS, pois, na versão anterior eu havia feito simplificações que causavam algumas distorções.

Abaixo o link onde pode ser encontrada a planilha atualizada:

http://guiarapido.tripod.com/arq.html

Atualização: Já está disponível a versão 2010 da planilha.

segunda-feira, 29 de dezembro de 2008

Nos bastidores do call center

Eu trabalhei em uma grande empresa de telecomunicações por 8 anos. Inicialmente, eu trabalhei como analista de sistemas dentro do call center da empresa. Depois, o serviço de call center foi terceirizado para uma empresa especializada e eu fui trabalhar na área de TI da própria empresa de telecomunicações, mas, os meus usuários continuavam dentro do call center, ou seja, o meu relacionamento com a empresa de call center continuou muito próximo.

Portanto, durante 8 anos eu conheci muito de perto os bastidores de um call center e posso dizer que não gostei nada do que vi.

A lei que entrou em vigor no dia 1º de dezembro para disciplinar o atendimento das empresas por telefone, é uma boa iniciativa do governo para tentar colocar um pouco de ordem na casa. Mas, ela não ataca a essência do problema que é o motivo pelo qual uma empresa monta um call center.

Os objetivos de um call center, deveriam ser:

- Atender o cliente da empresa para resolver o seu problema deixando-o satisfeito;
- Possibilitar que o cliente adquira novos produtos e serviços, ou altere a configuração dos que ele já possui;
- Oferecer novos produtos e serviços para clientes ou potenciais clientes, por meio de contato ativo (ligando para eles).

Mas, na verdade, os objetivos reais que uma empresa tem ao montar um call center são:

- Reduzir ao máximo o custo de atendimento aos clientes, evitando a abertura de lojas e obrigando o cliente a entrar em contato com a empresa exclusivamente por telefone ou internet;
- Atender o máximo de clientes no menor tempo possível, preferencialmente por meio de internet ou URA (*), permitindo trabalhar com o mínimo de operadores;
- Vender o maior número de produtos possível para o maior número pessoas, custe o que custar.

Alguém poderá argumentar que não são todas as empresas que agem dessa maneira. Eu diria que somente empresas que tem um público realmente diferenciado (tipo a Ferrari, por exemplo) possuem uma postura diferente. As demais, que atendem grandes públicos, agem exatamente da maneira que eu descrevi acima. Isso vale para telecomunicações, bancos, cartões de crédito, provedores, TV a cabo, automóveis, energia, água, etc.

Para alcançar os objetivos reais descritos acima, forma-se uma cadeia perversa, que começa na empresa prestadora do serviço, passa pela empresa de call center e termina no pobre coitado do atendente, que é o único que sofre com a fúria dos clientes.

A empresa prestadora do serviço só se preocupa com quanto o atendimento aos clientes vai custar no fim do mês. Não importa a qualificação da mão-de-obra, a satisfação dos clientes, nada. E as exigências de qualidade são apenas cumprir os requisitos legais, bater as metas de venda e de tempo de atendimento.

Para isso, colocam gravações no início do atendimento que tornam impossível ao cliente falar com um atendente, pois assim, o cliente não ocupa um atendente. Reduzem ao máximo a quantidade de pessoas no atendimento, pagam o menor salário possível e fazem uma pressão absurda em cima dos atendentes para que eles atendam o cliente no menor tempo possível ou vendam o máximo de produtos que puderem. Para isso, eles usam todas as táticas possíveis: pressão psicológica, monitoração constante da performance, "prêmios" para os melhores, punição para os piores, proibição de levantar para ir ao banheiro, ameaças de demissão e demissão efetiva para quem não cumprir as metas.

Todos os níveis hierárquicos têm metas apertadas (que eles chamam de ambiciosas), desde o diretor de atendimento até o atendente. Por isso, a lógica de não se preocupar com o cliente e sim com as metas perpassa por toda a hierarquia da empresa.

Hoje se fala muito em trabalho escravo nas fazendas, mas, existe um problema de trabalho semi-escravo nos call centers que não está sendo percebido em toda sua extensão.

Já o atendente do call center, com toda a pressão que sofre, usa todas as táticas que tem em mãos para sobreviver:

Como ele é obrigado a atender os clientes dentro de um tempo estipulado e como este tempo é calculado pela média (soma-se o tempo de todos os atendimentos de um período e divide-se pela quantidade de atendimentos), se o tempo médio dos atendimentos (TMA) começa a ficar muito alto, o atendente desliga "na cara" de uns 3 ou 4 clientes e o tempo volta para a média exigida. Se algum cliente reclama ou se a monitoração percebe que a ligação foi interrompida, o atendente alega que houve algum problema com o equipamento e a ligação caiu.

Se o atendente está trabalhando com o cancelamento de serviços, ele é cobrado pela quantidade de retenções que consegue fazer, ou seja, quantos clientes consegue convencer a não cancelar. Se ele não está conseguindo atingir a média exigida, diz para o cliente que vai cancelar, mas, registra no sistema que o cliente desistiu do cancelamento. Quando o cliente liga de novo para reclamar, provavelmente vai ser outro atendente que vai fazer o cancelamento. O cliente tem que dar sorte de pegar um atendente que esteja com o indicador bom no momento.

Para o atendente que trabalha com venda ativa garantir o mínimo de vendas exigido, ele registra a venda no sistema mesmo quando o cliente fala que não quer o produto. Por isso, é que de repente aparecem coisas na sua conta de telefone, cartão de crédito ou TV a cabo que você não pediu.

As táticas acima, eu já presenciei em larga escala, em empresas diferentes e também já fui vítima delas enquanto consumidor.

Além disso, a rotatividade em um call center é absurda, já que ninguém consegue trabalhar com essa pressão toda, ganhando uma merreca e tendo que fazer escala em feriados por muito tempo. Assim, quando o atendente está aprendendo a trabalhar ele saí e entra outro inexperiente em seu lugar que só sabe repetir o que está escrito no script.

Os call centers até usam algumas técnicas de controle de qualidade, por exemplo, eles monitoram os atendentes por amostragem para verificar se tudo está sendo feito conforme as regras; eles ainda procuram fazer algumas estatísticas, por exemplo, se um cliente liga mais de uma vez num curto espaço de tempo foi porque ele não conseguiu resolver o seu problema. Mas a questão principal é que todos, mesmo os que são responsáveis pela monitoração, são cobrados por ultrapassar as metas, então, a qualidade fica sempre em segundo plano. Ou seja, o problema é de foco.

Eu gostaria de saber se já foi feito algum estudo para avaliar se, as empresas procurassem atender um pouco melhor os seus clientes, os custos diminuiriam.

Se o salário dos atendentes fosse um pouco maior, diminuiria a rotatividade, o que permitiria atendentes mais preparados, que resolveriam o problema dos clientes no primeiro atendimento e evitaria a quantidade absurda de rechamadas que acontecem hoje.

Se além do tempo do atendente gasto com o cliente, fosse levada em conta também na sua avaliação uma nota que o cliente desse no final do atendimento, a preocupação não seria apenas com tempo, mas, também com a satisfação dos clientes. Neste caso também se evitaria rechamadas e o cancelamento do serviço por parte do cliente.

Se ao fazer uma venda, outro setor da empresa ligasse para o cliente para confirmar a operação, evitaria do cliente ficar insatisfeito e a ligação para cancelar o serviço que ele não havia pedido.

Se os menus gravados fossem mais simples e o cliente tivesse a opção de falar com o atendente logo no início, evitaria a insatisfação do cliente e as várias ligações que é preciso fazer até conseguir acertar a opção.

Eu tenho um sentimento que um conjunto de ações como essas, inicialmente aumentariam os custos, mas, a médio prazo permitiriam uma diminuição, em função da diminuição das rechamadas e das chamadas de reclamação, além de aumentar o faturamento em função da satisfação do cliente com o serviço.

Uma pena que ninguém tenha tentado isso ainda.

Em um próximo post eu vou contar um exemplo prático que aconteceu comigo e que ilustra bem tudo o que eu estou dizendo acima.

(*) URA, é Unidade de Resposta Audível, ou traduzindo melhor, são as máquinas que tocam aquelas gravações chatas e registram a resposta do cliente: disque 1 para comprar, disque 2 para reclamar, disque 3 para rezar uma ave-maria ...

quinta-feira, 18 de dezembro de 2008

Vale a pena ser Gerente de Projeto?

Muitas vezes, o Gerente de Projetos recebe toda a pressão pelos resultados do projeto, mas, nenhum apoio para obtê-los.

O velho e bom Dilbert consegue demonstrar isso como ninguém.

Será que realmente vale a pena ser Gerente de Projeto? Essa é uma resposta que cada um precisa dar a si mesmo.

sábado, 6 de dezembro de 2008

Por que optar pelo modelo de maturidade MPS.BR

O modelo de maturidade para desenvolvimento de software mais conhecido internacionalmente é o CMMI.

Ele vem sendo adotado por diversas empresas de software que estão buscando melhorar os seus processos de desenvolvimento e a qualidade do produto final, além de se posicionarem melhor no mercado como empresas que oferecem um diferencial de qualidade.

No Brasil, surgiu uma iniciativa do SOFTEX, apoiada pelo governo, por empresas e por universidades, que criou o modelo de maturidade MPS.BR, que é declaradamente inspirado no CMMI.

Então, o que leva as empresas deixarem de optar por um modelo de reconhecimento internacional, como o CMMI e passarem a usar um modelo que é reconhecido quase exclusivamente no Brasil e apenas recentemente está começando a ter alguma penetração na América Latina?

Existem razões muito boas que justificam esta opção. Eu vou elencar as principais:

  • Existem empresas que não estão objetivando o mercado internacional.

Para empresas de atuação local, não é necessária uma certificação de reconhecimento internacional. Se a empresa obtiver uma certificação que é bem conceituada no Brasil, isto é suficiente para cumprir os seus objetivos internos, como melhoria dos processos, e os externos, como o reconhecimento do mercado.

  • Compatibilidade plena com o CMMI e com a norma ISO/IEC 15504.

A norma ISO/IEC 15504, que trata da avaliação de processos de software, serviu de base para o CMMI, que por sua vez, serviu de base para o MPS.BR. Ou seja, uma certificação em MPS.BR, garante que a empresa está cumprido plenamente o modelo proposto pelas outras duas entidades.

  • Criado para a realidade brasileira, onde a maioria das empresas que desenvolvem software são micro, pequenas ou médias.

O MPS.BR foi criado com o objetivo principal de atender a realidade brasileira, onde a maioria das empresas desenvolvedoras são pequenas. Por isso, ele propõe a divisão da certificação em mais níveis, com custos mais baixos e a possibilidade de se criar grupos de empresas para se certificarem.

  • A divisão em mais níveis, o que permite uma implementação mais gradual.

Enquanto o CMMI possui 4 níveis de maturidade avaliados (já que o nível 1 não é avaliado), o MPS.BR possui 7 níveis de avaliação. Com isso, a implantação pode ser feita de forma mais gradual, com passos menores e os resultados no produto final começam a aparecer mais rapidamente.

  • A possibilidade de montar grupos de empresas.

O modelo de negócios do MPS.BR, prevê a existência de Instituições Organizadoras de Grupo de Empresas (IOGE), que são instituições autorizadas pela SOFTEX, como organizadoras de grupos de empresas para implementação do modelo em conjunto. O que possibilita a redução dos custos de implementação.

  • O custo do processo de certificação e das consultorias.

Para implementar um modelo de maturidade, inevitavelmente, a empresa terá que contratar uma consultoria especializada, além disso, existe o custo da certificação, que precisa ser feita por instituições credenciadas. Enquanto no CMMI, quem presta este tipo de serviço são grandes consultorias multinacionais, que cobram preços além da realidade de uma pequena empresa e, também, prestam serviços normalmente para outras organizações internacionais. No MPS.BR, tanto a consultoria quanto a certificação são feitas por empresas de atuação regional, que tem custos bem mais próximos da realidade de empresas de pequeno porte.

  • Avaliação bienal das empresas.

No MPS.BR a certificação tem que ser revalidada a cada dois anos, o que garante a manutenção dos níveis de qualidade.

  • Integração com o meio acadêmico.

Como o MPS.BR é mantido em parte por instituições de ensino, isto garante uma integração permanente do modelo com o meio acadêmico, possibilitando a absorção dos avanços obtidos em pesquisas.

Em resumo, razões não faltam para que determinados tipos de organização optem pelo MPS.BR.

Maiores informações em: http://www.softex.br/mpsbr/

quinta-feira, 27 de novembro de 2008

Quanto o Gerente de Projeto precisa conhecer o assunto do projeto

Sempre que se debate o perfil ideal de um profissional para gerenciar um determinado projeto, surge uma dúvida: O Gerente do Projeto precisa entender apenas das técnicas gerais de gerenciamento de projetos (controle de prazos, custos, escopo, qualidade, etc.) ou é importante que ele entenda também do assunto do projeto que ele está gerenciando.

Eu, mais uma vez, vou lançar mão da reposta padrão dos consultores mais conceituados do mercado (aqueles que falam um monte de termos em inglês e cobram a hora em dólar): depende...

Em minha opinião, depende principalmente do tamanho do projeto.

Para um projeto muito grande, que envolve centenas ou milhares de pessoas com valores de investimentos elevados, importa muito pouco que o Gerente do Projeto seja um especialista no assunto objeto do mesmo, pois, além do projeto já ser complexo por si só e não existir possibilidade que uma única pessoa domine todas as áreas de conhecimento demandadas por ele, também é possível que o Gerente aloque especialistas nos diversos assuntos tratados. Para o Gerente de um grande projeto, é muito mais importante que ele possua características fortes de liderança, negociação, planejamento, etc.

Por exemplo, quando a Intelig começou a operar no Brasil, o seu capital majoritário era de origem francesa e foi designado para cuidar da implantação da empresa um advogado francês, que não entendia nada de tecnologia da informação ou de telecomunicações. Sob a liderança desse profissional, foi criada do zero uma nova companhia de telecomunicações para concorrer com a Embratel. Na época, a operação foi considerada um sucesso.

Contudo, se o projeto é de pequeno porte, o Gerente é mais exigido em ter um domínio maior sobre o assunto tratado pelo mesmo.

Imagine um projeto de desenvolvimento de sistemas com dois analistas, dois programadores e um Gerente de Projeto. Este Gerente pode não precisar entender tudo de especificação e construção de software, mas, com certeza ele não poderá ser um ignorante completo no assunto, pois, ele terá de discutir aspectos ligados à tecnologia a ser utilizada, ao processo de desenvolvimento, a modularização de sistemas, a interfaces com outros aplicativos, etc.

O Gerente de um projeto pequeno tem muito menos suporte de recursos financeiros ou humanos, para se abster totalmente do assunto do projeto e se concentrar apenas na gestão.

Por isso, normalmente, quem se torna Gerente dos Projetos são profissionais ligados à área executora dos mesmos. Engenheiros em obras ou analistas de sistemas na construção de software. Porém, se estes profissionais querem progredir na carreira trabalhando efetivamente como Gerente de Projeto, eles precisam se preparar para abstrair dos assuntos dos projetos e se concentrar mais nas técnicas de gerenciamento, pois, somente assim, eles terão a possibilidade de gerenciar projetos de maior complexidade.

Para termos uma noção do conhecimento necessário do Gerente de Projeto sobre o assunto, conforme o tamanho do projeto, podemos imaginar um gráfico parecido com o abaixo:


sexta-feira, 21 de novembro de 2008

Carreira na iniciativa privada ou serviço público?

Quando surge a perspectiva de uma crise econômica, imediatamente as pessoas que estão empregadas, especialmente na iniciativa privada, passam a ficar mais apreensivas em relação à segurança dos seus empregos. Muitas vezes, nem existe razão concreta para isso. Mas, só a perspectiva que a empresa possa a vir fazer cortes de vagas em algum momento, já basta para que o empregado comece a pensar nas alternativas para o seu futuro profissional.

Uma das possibilidades que se apresenta, para que a pessoa tenha mais estabilidade e fique menos vulnerável as oscilações do mercado, é o ingresso no serviço público. Além de ser uma boa oportunidade para iniciar a carreira, já que, boa parte dos concursos públicos não exige experiência anterior, é também uma opção para profissionais mais experientes. Existem muitos profissionais com formação acadêmica sólida e vivência de mercado investindo na preparação para ingressar na carreira pública, já que o serviço público também não pode fazer restrições de idade. Um profissional com 50 anos pode ser considerado velho em uma seleção, mas, em um concurso ele entra em igualdade de condições com os outros candidatos.

Independentemente da perspectiva de crise, na iniciativa privada os profissionais estão se sentindo cada vez mais pressionados: cobrança de metas cada vez mais altas e complexas, grande competitividade e falta de estabilidade. Por isso, o serviço público está sendo cada vez mais considerado uma opção.

Uma boa notícia para quem quer ingressar na carreira pública, é que a administração pública está cada vez mais profissional. Várias instâncias de governo têm investido em seguir as boas práticas da administração, em fazer avaliações sérias de desempenho, em qualificar adequadamente a mão-de-obra, em cobrar resultados por metas e recompensar as metas cumpridas. É claro que todos nós sabemos que ainda existem setores da administração pública dando péssimos exemplos, mas, nós não podemos tratar a exceção como regra.

A má notícia, é que o serviço público, em média, ainda paga menos que a iniciativa privada e a ascensão na carreira normalmente também é mais lenta.

Mas são coisas que precisam ser bem pesadas, pois, na iniciativa privada, principalmente quando existe a perspectiva de uma retração do mercado, a primeira opção para diminuição de custos é a demissão de mão-de-obra. Além disso, o serviço público proporciona uma possibilidade maior de conciliar a família e o lazer com o trabalho.

Como, exceto para cargos comissionados temporários, a forma de entrada no serviço público é o concurso público, a pessoa que realmente quiser seguir carreira pública tem que se preparar. Montar um planejamento de estudo e acompanhar os concursos que estão acontecendo, é fundamental. Mas, acima de tudo, é preciso persistência. Um concurso público não é fácil, a concorrência é enorme e não se deve desistir na primeira derrota.

Uma vez que a pessoa entrou no serviço público, se ela quiser continuar progredindo na carreira, valem os mesmos princípios da iniciativa privada: investir em educação e qualificação, apresentar bons resultados e se comprometer com o trabalho.

Não existe um caminho melhor ou pior, a decisão de investir na carreira privada ou pública depende do perfil, das prioridades e do projeto de vida de cada um. Portanto, a decisão é sua.

sexta-feira, 14 de novembro de 2008

O caráter político da função gerencial

Uma função gerencial é, em sua essência, de caráter político. Esta afirmação pode ser entendida tanto no bom, como no mau sentido.

No bom sentido da afirmação, um gerente para exercer bem a sua função precisa saber motivar a equipe, conseguir recursos, solucionar problemas, ser criativo, etc. Mas, também precisa, e às vezes acima de tudo, ter um bom relacionamento profissional com os seus pares, pautado em respeito, ética e responsabilidade. Sejam os subordinados, os de mesmo nível hierárquico, mas principalmente, os superiores. Este bom relacionamento permite que ele faça com que as suas idéias e reivindicações sejam avaliadas com mais boa vontade.

No mau sentido, por diversas vezes eu já presenciei gerentes que conseguem coisas fora das regras acordadas ou passando por cima dos interesses de outras áreas, pelo simples fato de terem um bom relacionamento na empresa. O raciocínio que vale nestes casos é: para os amigos, benesses, para os não amigos, o rigor das regras. E, assim, quem não consegue ter um bom trânsito “político”, acaba sendo prejudicado em relação a outras pessoas. Nestes casos, o bem da corporação passa a ficar em segundo plano, o que vem primeiro é o interesse pessoal de cada um.

Então, qual deve ser a postura de uma pessoa que quer se sair bem em um cargo gerencial: se tornar um puxa-saco assumido para conseguir favores, ou ser sério, eficiente, comprometido e conseguir os benefícios em cima de argumentos sólidos?

Eu também não tenho uma resposta pronta para esta dúvida. A melhor resposta é a que qualquer consultor de alto nível dá em suas análises mais profundas: depende...

Depende da cultura da empresa, depende dos pares envolvidos e depende do perfil do próprio profissional que esteja diante do dilema.

Em empresas onde a meritocracia é realmente levada a sério, onde as decisões são baseadas em critérios técnicos o profissional não precisa ter este lado político tão desenvolvido, pois, ele irá negociar com pessoas que não estão tão preocupadas com quem é da panelinha e quem não é. Porém, em empresas onde as indicações gerenciais são mais calcadas em preferências pessoais e as decisões tem pesos diferentes dependendo de quem reivindica, então é bom o gerente procurar cultivar bons relacionamentos fora do escritório para conseguir sobreviver e progredir.

Eu acredito que não exista nenhuma empresa que se enquadre totalmente no primeiro perfil, mas, também não existe empresa que seja totalmente igual ao segundo. O que existe são empresas e grupos dentro delas que pendem mais para um ou para o outro lado. Este pêndulo pode variar ao longo do tempo dependendo das mudanças no grupo que está no comando da empresa.

Portanto, o gerente precisa identificar em qual meio ele está inserido e verificar se a cultura deste meio casa com a sua própria cultura.

Eu particularmente não tenho nenhuma vocação para puxa-saco, mas, procuro manter um bom relacionamento com o grupo, dentro do possível. Mas, acima de tudo procuro sempre ter embasamento nas minhas decisões e reivindicações, pois assim, elas podem até não serem aceitas, mas, pelos menos eu tenho argumentos para defendê-las. Assim eu venho sobrevivendo no mercado há algum tempo. Em algumas empresas melhor, em outras pior.

Em uma empresa, houve uma oportunidade em que eu tinha todas as condições, técnicas e políticas, de assumir a supervisão de uma área. Cheguei até ser nomeado informalmente pelo gerente da área. Até que apareceu um amigo do gerente que estava precisando de uma “oportunidade” e ele foi nomeado no meu lugar, sem que me fosse dada nenhuma explicação. Foi uma pena, pois, o setor pelo qual eu seria o responsável tinha tudo para crescer, mas, foi sendo engolido por outras áreas da empresa, até que acabou.

Já em outra empresa eu tive a oportunidade de ser nomeado gerente através de um processo seletivo interno. Foi aberto um processo, onde todo mundo que tivesse os pré-requisitos podia participar e os critérios de seleção eram bastante objetivos: análise curricular, formação acadêmica, análise psicológica e entrevista técnica por uma banca independente.

O curioso nessa história é que a primeira empresa era privada e a segunda era estatal. Que ironia...

Mas concluindo, o mais importante é que o profissional determine o seu próprio perfil e verifique em que tipo de ambiente ele se enquadra melhor.

quarta-feira, 5 de novembro de 2008

Problemas no uso do email profissionalmente

O email é uma ferramenta sensacional e mudou muito a forma de nos relacionar nos últimos anos. Profissionalmente, permitiu uma interação muito mais ágil entre os diversos setores e pessoas de uma ou mais empresas, mesmo que elas estejam distantes geograficamente.

Em relação ao telefone, o email tem algumas vantagens, como o fato de ser assíncrono, ou seja, você manda uma mensagem e não ocupa a outra pessoa de imediato, ela lê e responde quando puder. Outra vantagem é a possibilidade de trocar documentos, imagens e vídeos.

Mas o email também tem seus problemas: excesso de mensagens desnecessárias, disseminação de programas maliciosos, envio de mensagens com cópia para pessoas que não tem nenhum relacionamento com o assunto, a falta da comunicação pessoal, erros de interpretação sobre o que está escrito e, o que eu acho pior, o uso do email como forma de transferir responsabilidade. Tem pessoas que acham que a única coisa que elas precisam fazer é mandar um email, sobre qualquer assunto, que o problema já tem outro dono e ela já está desobrigada de tratar o problema original.

O jornal Valor Online publicou um artigo muito interessante sobre o assunto, inclusive, mostrando que algumas empresas já estão restringindo o uso do email por seus funcionários.

terça-feira, 4 de novembro de 2008

Leitura recomendada: A biografia do Garrincha

Eu terminei de ler o livro com a biografia do Garrincha:

ESTRELA SOLITARIA - UM BRASILEIRO CHAMADO GARRINCHA
Ruy Castro
COMPANHIA DAS LETRAS
ISBN: 8571644934

Eu não vi o Garrincha jogar, mas, como todo mundo que gosta de futebol, sempre admirei suas jogadas e ouvi as histórias que se conta sobre ele: mulheres, bebida, inocência, malandragem, etc.

Quando fiquei sabendo do livro, me interessei em conhecer mais sobre a vida dele e o li quase sem parar. Normalmente, as pessoas gostam muito de futebol, mas, não se interessam pelas histórias que cercam o esporte. Muitas vezes, essas histórias são mais interessantes que o jogo em si. É o caso típico de Garrincha, que apesar de ter sido um gênio com a bola, teve uma vida muito mais rica em termos de acontecimentos fora do campo de jogo, seja para o bem ou para o mal.

O livro é muito bem escrito e tem o mérito de procurar separar o homem do mito. Várias histórias que a gente vem ouvindo sobre o Garrincha há tanto tempo acabam se revelando lendas ou meias verdades, enquanto outras se confirmam.

É possível entender melhor o encerramento precoce de sua carreira, os contratos mal feitos, as fugas das concentrações, a compulsão por mulheres, os filhos espalhados por todos os cantos, o relacionamento com a família, a dependência do álcool e tirar uma dúvida que sempre me afligiu: quando ele dava aqueles dribles desconcertantes, por que os adversários não lhe "metiam o pé”? (A verdade, é que ele apanhou muito, mas, na maioria das vezes, ele era mais rápido que os pontapés que tentavam lhe aplicar).

É triste constatar como o álcool destrói a vida da pessoa, sem que ela se dê conta disso. Além disso, o livro resgata a imagem de Elza Soares, que foi considerada uma aproveitadora e destruidora de lares (pelo menos foi isso que eu sempre ouvi), mas, o livro mostra a imagem de uma pessoa que gostava muito do Garrincha, sofreu muito por isso e segurou a barra até onde pôde.

Essa é uma história cuja leitura eu recomendo.

sexta-feira, 31 de outubro de 2008

Eu odeio o provedor Oi Internet

A maioria absoluta das empresas que prestam serviços para o grande público, tem um serviço de atendimento de péssima qualidade.

Não escapa quase nenhum tipo de empresa: telefonia fixa e celular, banco, cartão de crédito, TV a cabo, provedor de internet, etc.

Eu pessoalmente, já tive problemas com o atendimento em diversas delas: Oi, Net, Unibanco, Ibi, etc.

Menção honrosa pode ser feita à GVT. Eu venho trabalhando com eles há algum tempo e até agora não tive nenhum tipo de problema. Tudo o que eles prometeram, foi cumprido e dentro do prazo combinado.

Mas, voltando à banda podre, nesse tempo todo, eu nunca vi um serviço pior que o do provedor Oi Internet. O serviço deles é horroroso de ruim, fazem a maior bagunça com as cobranças, quando tentam arrumar acabam piorando as coisas, ninguém lá consegue resolver nada, eles não têm controle nenhum e, depois, quando eu fui cancelar o serviço, foi um verdadeiro parto para conseguir.

Vejam um resumo de como foi minha história com eles:

Eu tinha o Velox em casa e, por isso, era obrigado a contratar um provedor de internet. Isso por si só, já é um absurdo, pois, tecnicamente não há nenhuma necessidade de usar um provedor para que o Velox acesse a internet. Mas, como não tinha outro jeito, contratei o provedor Oi Internet porque era o mais barato.

Eu pagava o provedor com débito automático em conta corrente. Tudo vinha bem, até que em novembro de 2007, foi debitada a mensalidade do mês em dobro na minha conta (2 lançamentos do mesmo valor, no mesmo dia). Eu liguei para o provedor e eles pediram que eu mandasse o extrato da minha conta por email para comprovar que o débito estava duplicado. Eu achei um absurdo mandar o meu extrato de conta por email e disse que não aceitava essa solução.

Depois de muita “briga” por email e por telefone e de várias promessas não cumpridas, eles resolveram que iam me isentar da mensalidade do mês de dezembro para compensar a que foi debitada em dobro. Vejam que já haviam se passado 2 meses. Mas, foi feita a isenção e eu achei que estava tudo resolvido.

Em janeiro de 2008, foi feito mais um débito na minha conta corrente além daquele que já estava previsto para o mês. Quando eu liguei para a Oi, eles me falaram que houve um erro do sistema deles que havia deixado de cobrar a mensalidade de dezembro de algumas pessoas e que eles estavam fazendo o débito agora. Eu disse que não era erro, que eu havia feito um acordo para ter isenção em dezembro em função da duplicidade que havia ocorrido em setembro.

Novamente, vários emails, telefonemas e promessas não cumpridas. Quando foi em março, eles falaram que iam me isentar da mensalidade do mês, ou seja, se passaram mais 3 meses, mas, a isenção foi feita.

Quando foi no mês de abril, adivinhe! Novamente foi debitado um valor “extra” na minha conta corrente. O pior é que o valor debitado era diferente do valor da mensalidade normal. Novamente entrei em contato e novamente eles deduziram o valor na fatura, dessa vez, da que venceria em maio.

Ufa! Depois de 7 meses eu consegui ficar no zero a zero com a Oi Internet.

Em setembro de 2008, como eu tive uma oferta melhor da GVT, eu resolvi cancelar o Velox e conseqüentemente o famigerado provedor Oi Internet. Aí, começou outra novela:

Quando eu liguei para cancelar, a atendente me disse que, pelo sistema deles, eu não pagava o provedor desde março de 2008 e, para cancelar, eu teria que enviar os comprovantes de pagamento deste período. Eu usei todos os argumentos imagináveis: que eu pagava com débito em conta e se eles não tinham esse controle o problema não era meu; se eu não pagava desde março, porque eles não estavam me cobrando ou cancelavam o serviço; e que o fato de eu estar inadimplente não me impedia de cancelar o serviço. Mas atendente, com o script bem decorado, só sabia dizer: “O senhor não está entendeeeendo, o sistema está dizendo que o senhor não pagou e assim eu não posso cancelar”. Eu só não falei o que ela deveria fazer com o sistema, porque eu ainda tentei manter o mínimo de educação com a pobre coitada que é tão vítima de empresa quanto eu.

Fui ao PROCON, e eles me orientaram a tentar fazer o cancelamento novamente e pegar um número de protocolo de atendimento. Eu liguei novamente e dessa vez a atendente me disse que eu estava devendo apenas a mensalidade de outubro, que ainda nem havia vencido, mas, já tinha sido emitida a fatura. Como eu estava sem paciência nenhuma para ficar correndo atrás disso, eu resolvi deixar debitar a mensalidade de outubro e tentar cancelar novamente.

Passadas mais de 72 horas do débito da mensalidade de outubro, eu solicitei novamente o cancelamento. A atendente alegou que o pagamento em questão ainda estava pendente no sistema deles e não poderia fazer o cancelamento.

Voltei ao PROCON e eles entraram em contato com a Oi e solicitaram o cancelamento. A Oi ficou de estudar o caso e dar um retorno em 3 dias.

A Oi Internet, pela primeira vez, ligou dentro do prazo combinado e disse que existia uma multa pelo cancelamento devido eu ter uma fidelidade. Para ficar livre, eu concordei em pagar. A Oi disse que ia ligar novamente dentro de 4 dias para confirmar o cancelamento. Não ligou.

Fui novamente ao PROCON, que entrou em contato outra vez com a Oi. A Oi alegou que não fez o cancelamento, porque, estava aguardando eu informar como iria pagar a multa. Sendo que, em momento algum, me foi dito que eu teria de informar esta opção e nem me foi dado algum contato para que eu pudesse retornar a ligação que a Oi me fez. Mas, eles disseram que iriam fazer o cancelamento e me ligariam para confirmar.

A Oi internet me ligou no final de outubro e propôs a seguinte solução:

Cancelamento imediato da Oi internet;

Que eu pague normalmente a mensalidade que está vencendo em novembro, pois, a fatura já foi emitida e eles não conseguem cancelar;

Que este valor será devolvido por crédito em conta em até 30 dias;

Que eu pague a multa com débito na mesma conta corrente.

Essa solução é toda contrária a mim. Vejam que eu pedi o cancelamento em setembro e irei pagar os meses de outubro e novembro, para depois, se tudo der certo, eles me devolverem o de novembro, mas, para ficar livre, eu concordei com as condições.

Vamos ver se agora eu realmente consegui me livrar dessa erva daninha chamada Oi Internet que se incrustou em mim.

O que me deixa mais irritado na Oi Internet, é que você faz um acordo com eles, acha que o problema está resolvido e eles simplesmente não cumprem o que foi acordado. Depois, quando você liga para cobrar, eles não sabem de nada.

Concluindo, eu recomendo: Fujam do provedor Oi Internet, assim como o diabo foge da cruz.

Vejam também como a Oi vem espalhando seu péssimo serviço em todas as áreas relacionadas às comunicações.

terça-feira, 28 de outubro de 2008

Usando o Google como calculadora

Todo mundo usa o Google para fazer pesquisas na internet, mas, ele possui algumas funcionalidades que são pouco conhecidas. Uma das mais interessantes, é a sua calculadora.

É muito simples, basta digitar a expressão algébrica na caixa de pesquisa e teclar ENTER ou clicar no botão "Pesquisar". Por exemplo:

  • Digite: 17 + 22
  • O Google mostra: 17 + 22 = 39
Pode ser por extenso também:

  • Digite: three plus four
  • O Google mostra: three plus four = seven
  • Digite: três mais quatro
  • O Google mostra: três mais quatro = sete
Todas as operações algébricas são suportadas, podem ser usados parênteses e números decimais. Veja mais alguns exemplos:

  • 3.4 - 5.6 = -2.2
  • 7 / 8 = 0.875
  • ten divided by two = five
  • 3 vezes sete = 21
  • (4,5 * (3 + 7,1)) / (6,1 - 9) = -15,6724138
Além disso existem diversas funções matemáticas disponíveis:

  • Percentagem: 45 % de 39 = 17,55
  • Módulo: 15 mod 9 = 6
  • Potência: 3^5 = 243
  • Raízes: sqrt(16) = 4
  • Trigonometria: cos(3) + sin(4,1) - arctan(2) = -2,91541833
  • Logarítimos: ln(3) + log(5) = 1.79758229
  • Fatorial: 6 ! = 720
Podem ser usadas constantes:

  • cos(e) = -0.911733915
  • pi / 4 = 0,785398163
  • i^2 = -1
  • e^gamma = 1,78107242
E podem ser feitas várias conversões de unidades:

  • 98.6 f in c = 37 degrees Celsius
  • 500 V * 3 A in KW = 1.5 kilowatts
  • 23 reais em USD = 10,594191 dólares dos Estados Unidos
  • 130 lbs in kg = 58.9670081 kilograms
  • 3 miles in km = 4.828032 kilometers
  • 3 bytes em bits = 24 bits
  • 1500 em hexa = 0x5DC
  • 65 in binary = 0b1000001
Mais detalhes da calculadora do Google podem ser obtidos em:

http://www.googleguide.com/help/calculator.html

quarta-feira, 22 de outubro de 2008

Forma de contratação: CLT X PJ

Hoje na área de TI, recheada de terceirizações, várias ofertas de trabalho têm sido feitas para que os profissionais montem suas próprias empresas e prestem serviços como Pessoa Jurídica, popularmente conhecido como PJ. É dessa situação que surgiu a máxima: "Hoje existe trabalho e não emprego".

Para uma pessoa que trabalha normalmente com carteira assinada, no regime de CLT, se surge uma oportunidade de trocar de emprego com uma oferta para trabalhar como PJ, fica a dúvida de saber quanto pedir para compensar as diferenças existentes entre os dois regimes. Para isso, eu montei um roteiro que pode ajudar a quem interessa fazer a comparação.

Imagine que uma pessoa ganhe R$ 3000,00 por mês com carteira assinada. Quanto ela teria que ganhar como PJ para ter uma renda equivalente?

Vamos fazer uma simulação passo a passo:

Salário mensal no regime de CLT: R$ 3000,00

Vamos transformar o salário em anual para facilitar as contas, multiplicando por 13, já que, a CLT paga 13 salários por ano: R$ 3000,00 x 13 = R$ 39000,00

Durante as férias, é pago o adicional de 1/3 de um salário: R$ 3000,00 / 3 = R$ 1000,00

Todo mês a empresa deposita 8% do salário na conta do FGTS: R$ 39000,00 x 8% = R$ 3120,00

Se o empregado é mandado embora, a empresa é obrigada a lhe pagar 40% de multa sobre o saldo do FGTS, ou seja, é uma espécie de seguro que deve ser levado em consideração: R$ 3120,00 x 40% = R$ 1248,00

Normalmente, as empresas fornecem vale refeição para os funcionários e os valores variam para cada caso, mas vamos estimar que a parte do vale, sem custo para o empregado, seja de R$ 8,00 x 22 dias por mês x 11 meses por ano = R$ 1936,00

O mesmo acontece com plano de saúde, vamos estimar: R$ 150,00 x 12 meses = R$ 1800,00

Se houver previdência privada, ajuda educacional, vale transporte, ou outra despesa paga pela empresa, é preciso acrescentar, mas, eu não vou considerar nada, pois, são vantagens menos comuns.

É preciso descontar o imposto de renda de pessoa física pago. Hoje, o valor do imposto para este valor de salário é: (R$ 2529,54)

Algumas pessoas levam em conta também o desconto do INSS, mas, como eu considero que como PJ a pessoa deveria pagar o INSS também, então, um desconto compensa o outro. Assim sendo, eu não vou considerar INSS na conta.

Somando as parcelas anuais, o salário total é: R$ 39000,00 + R$ 1000,00 + R$ 3120,00 + R$ 1248,00 + R$ 1936,00 + R$ 1800,00 - R$ 2529,54= R$ 45574,46.

Para achar o valor mensal, vamos dividir o valor por 11. Isso é importante, pois, na CLT, apesar do profissional receber para trabalhar 12 meses, ele trabalha só 11, devido às férias. Como PJ, se ele quiser folgar 1 mês vai ficar sem receber: R$ 45574,46 / 11 = R$ 4143,13.

Este seria o valor total recebido pelo empregado CLT, mas, se ele for trabalhar como PJ, terá despesas na sua empresa que precisam ser acrescentadas:

  • ISS: as alíquotas variam de acordo com a cidade, mas, vamos estimar em 2%.
  • COFINS: 3%.
  • Imposto de Renda de Pessoa Jurídica: 2,4%.
  • PIS: 0,65%.
  • Contribuição social sobre o lucro líquido: 2,88%.

Somando todos estes percentuais e aplicando ao valor obtido como CLT, temos: R$ 4143,13 / [1 - (2% + 3% + 2,4% + 0,65% + 2,88%)] = R$ 4651,55.

Além disso, precisamos contratar um contador, estimando um valor de R$ 210,00.

Assim o valor total a ser faturado como PJ será de: R$ 4861,55.

Como os contratos costumam ser feitos em horas, se considerarmos 170 horas por mês, o valor da hora será: R$ 28,60.

O fator de multiplicação do salário de pessoa física para o de PJ é de: 1,62.

É importante ressaltar, que apesar do PJ receber mais dinheiro "na mão", ele não tem nenhuma das garantias do profissional CLT, portanto, é recomendável que uma boa parte do que ele recebe, em torno de 20%, vá para uma reserva para cobrir as férias, 13º, períodos sem serviço ou algum tempo de doença que o impeça de trabalhar.

Esta simulação vale para este exemplo em particular, para que vocês possam fazer mais simulações, cobrindo outras situações, eu preparei uma planilha que pode ser baixada em:

http://geocities.com/guia_rapido/clt_x_pj.xls

quarta-feira, 15 de outubro de 2008

Certificação em Gerência de Projetos do IPMA

O instituto que trata a gerência de projetos mais conhecido internacionalmente é o PMI (Project Management Institute), que publica o conhecido guia de práticas PMBOK.

Um profissional, para ser reconhecido no mercado como uma pessoa que domina a gerência de projetos, tem a opção de se certificar junto ao PMI, candidatando-se à certificação PMP (Project Management Professional). Quem obtém tal certificação, demonstra que conhece a fundo as práticas descritas no PMBOK.

Contudo, o PMI não é o único instituto internacional de gerência de projetos e nem a PMP é a única certificação disponível. Outro instituto que tem um reconhecimento internacional e muitas empresas adotam as suas práticas de gerenciamento de projetos é o:

IPMA – International Project Management Association

O IPMA foi fundado em 1965, com sede na Suíça, segue uma linha similar ao PMI, porém, com enfoque voltado a atividades e não disciplinas. Ele provém uma linha de base padronizada com foco em conhecimento, experiência e atitudes pessoais. O seu framework é mais utilizado na Europa, enquanto o PMI é mais forte nas américas. Ele é representado no Brasil pela ABGP (Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos).

O IPMA também oferece uma certificação para profissionais de gerenciamento de projetos. Diferentemente do PMI, a certificação do IPMA é divididas em níveis, de forma que o profissional pode ir "escalando" o seu reconhecimento no mercado gradativamente. Os níveis de certificação são:

Nível D: Associado em Gerenciamento de Projetos Certificado (Cerfied Project Management Associate)
Deve ter conhecimentos de Gerenciamento de projetos, os quais poderão ser aplicados em alguns campos da sua especialidade não é exigida experiência profissional.

Nível C: Gerente de Projetos Certificado (Certified Project Manager)
É capaz de gerenciar, com razoável independência, projetos não complexos, coordenar as tarefas técnicas de equipes de projeto e apoiar o gerente de um projeto complexo em todas as áreas de aplicação do gerenciamento de projetos.

Nível B: Gerente de Projetos Sênior Certificado (Certified Senior Project Manager)
Deve ter a capacidade de gerenciar projetos complexos com total independência.

Nível A: Diretor de Projetos Certificado (Certified Projects Director)
Deve ter a capacidade de dirigir todos os projetos constituintes de um programa ou todos os projetos de uma empresa ou linha de negócio ou ainda um projeto complexo com participantes de diferentes culturas e geografias

Para os níveis mais altos de certificação, o IPMA usa, além de provas de conhecimento, outros critérios de avaliação, como entrevista e comprovação de experiência.

A desvantagem mais evidente da certificação IPMA, é que no Brasil ela não é tão reconhecida pelo mercado quanto a do PMI. Mas, pode ser uma alternativa mais barata e gradual de se certificar, ou então, uma opção para completar os conhecimentos em gerência de projetos com outro framework.

sábado, 11 de outubro de 2008

Homenagem a Cartola

Se estivesse vivo, Cartola estaria fazendo 100 anos. Por isso, presto uma homenagem ao poeta sensacional, que a partir da sua simplicidade produziu, na minha modesta opinião, os quatro versos musicais mais bonitos da lingua portuguesa:

Queixo-me às rosas, mas que bobagem
As rosas não falam
Simplesmente as rosas exalam
O perfume que roubam de ti


Obrigado, Cartola.


BlogBlogs.Com.Br

sexta-feira, 10 de outubro de 2008

Concurso Serpro 2008

Saiu o edital para o concurso do Serpro em 2008.

As inscrições vão de 20/out a 11/nov/2008. Existem vagas para todo o Brasil nas mais diversas especialidades.

O salário inicial de analista é muito bom, principalmente, tendo em vista os benefícios e a estabilidade que o Serpro oferece.

No edital, o salário publicado é de R$ 3.891,15, porém, nele ainda não está incluído o acordo coletivo de 2008, que está para ser fechado com um reajuste de 6,5%. Portanto, o salário inicial vai ser, na verdade, R$ 4.144,07.

Além disso, depois de 3 meses de trabalho o Serpro oferece uma parcela adicional no salário que varia de acordo com o desempenho da área e da própria pessoa. Praticamente todo mundo ganha esta parcela e ela pode chegar facilmente a 30% do salário, sendo que em alguns casos pode chegar até a 60%. Supondo que a parcela fique na casa dos 30%, o salário base pode ser acrescido de mais uns R$ 1200,00 depois de 3 meses. Assim sendo, a pessoa que passar no concurso, rapidamente vai estar ganhando em torno de R$ 5.300,00.

Nada mau para quem está em início de carreira e para muita gente que já avançou mais em experiência e nem tanto em salário. Eu, por exemplo, que exerço cargo de gerência e tenho quase 20 anos de carreira, ganho em apenas 35% a mais que um analista do Serpro com 3 meses de casa.

Portanto, quem estiver interessado, é hora de meter a cara nos livros.

Mais informações, no site da CESPE: http://www.cespe.unb.br/concursos/serpro2008/

quarta-feira, 8 de outubro de 2008

O primeiro micro a gente não esquece: TK90X

Olhando para um passado relativamente recente, nós percebemos como a tecnologia evoluiu rapidamente. Os primeiros computadores pessoais com que eu tive contato, foram o TK82 da Microdigital e outro, o qual não lembro o fabricante, da linha TRS-80. Os dois eu usei no colégio, por volta de 1983. Foi uma verdadeira febre entre os alunos do curso técnico e uma disputa ferrenha para programá-los usando a linguagem BASIC, já que eram apenas dois computadores para a escola inteira.

Mas, o primeiro computador que eu comprei foi um TK90X também da Microdigital, isso já em 1986. Ele era uma versão brasileira da linha Sinclair, com processador Z80. Eu juntei dinheiro por quase um ano, contei com um complemento financeiro do meu pai e adquiri um dos mais modernos computadores pessoais. Infelizmente, com a inflação deste período não dá nem para ter idéia de quanto ele custaria hoje.

Os seus recursos eram muito bons: memória ROM de 16 Kbytes (onde ficavam o sistema operacional e a linguagem de programação BASIC de forma permanente); memória RAM de 16 ou 48 Kbytes (o meu era de 48, ou seja, mais "poderoso"); a saída de vídeo (colorido) era conectada diretamente na antena externa de qualquer aparelho de televisão; para armazenar dados e programas era usado um gravador cassete, onde tudo tinha de ser lido de forma seqüencial a partir de uma fita; as teclas eram de borracha.

Hoje qualquer celular, calculadora ou Palm é muitas vezes mais poderoso que este computador.

Para ver o manual dele acesse aqui.

Se quiser mergulhar nos computadores da Microdigital, existe o Clube do TK90X.

Para ver outras relíquias, visite o Museu da Computação e Informática - MCI.

segunda-feira, 6 de outubro de 2008

Modelos de maturidade em gestão de projetos - OPM3

Os profissionais da área de TI já estão habituados há algum tempo a lidar com modelos de maturidade no desenvolvimento de software, onde os mais conhecidos no Brasil são o CMMI e o MPS.BR. Estes modelos procuram determinar quanto uma organização está madura no processo de desenvolvimento de softwares. Quanto maior o nível de maturidade da organização, melhor é a qualidade do produto final.

Porém, começa a ficar mais comum no mercado se falar em “modelo de maturidade em gestão de projetos”. O princípio é o mesmo dos modelos de software: eles procuram medir a maturidade da organização no gerenciamento de seus projetos, portfólios e programas. Quanto maior o nível de maturidade, melhor a qualidade dos projetos tratados pela organização.

Os modelos de maturidade de gestão projetos mais comuns no mercado são:

· ESI – International’s Project Framework

· PMMM – Project Management Maturity Model

Criado por Harold Kerzner em 2001 e descrito no livro “Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model”. John Wiley & Sons. Composto de cinco níveis de maturidade, a exemplo do CMMI.

· Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) – veja detalhes no blog PontoGP.

Está descrito no livro “Maturidade em Gerenciamento de Projetos”, Darci Prado. Não chega a ser um modelo muito popular, mas, é um exemplo de um modelo desenvolvido no Brasil.

Porém, neste post, eu vou me concentrar no modelo OPM3 do PMI. Depois eu entro em mais detalhes sobre os modelos acima.

· OPM3 – Organizational Project Management Maturiry Model

É um modelo desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute), que é responsável também pelo PMBOK, o guia de referência em gerenciamento de projetos mais conhecido no mundo. Por isso, o OPM3 é 100% compatível com o PMBOK. Ele foi desenvolvido de forma virtual em 35 países, com o apoio de mais de 800 voluntários com experiência em gerenciamento de projetos na identificação das melhores práticas.

Ele é estruturado a partir de um conjunto de Melhores Práticas (Best Practices), que são formadas a partir de um agrupamento de Capacidades (Capabilities):

Melhores Práticas (Best Practices)

Uma Melhor Prática é um caminho ótimo atualmente reconhecido pela indústria para se alcançar um objetivo. Para o gerenciamento de projetos organizacional, isto inclui a habilidade para entregar projetos consistentemente e com sucesso para implementar estratégias organizacionais. Existem aproximadamente 702 Melhores Práticas documentadas.

Elas são categorizadas de acordo com os domínios de Gerenciamento Organizacional de Projetos: Projeto, Programa e Portfólio. E também pelos níveis de maturidade de melhoria de processos: Padronizar, Medir, Controlar, Continuar melhorando:

Capacidades (Capabilities)

Um conjunto de Capacidades é que dão a possibilidade de alcance de uma Melhor Prática. São passos incrementais rumo a níveis superiores de maturidade. A existência de uma capacidade é demonstrada pela existência de seus Resultados (Outcomes) correspondentes.

As Capacidades são categorizadas por grupos de processos: Iniciar, Planejar, Executar, Controlar e Concluir.

Resultados (Outcomes)

É o resultado tangível ou intangível da aplicação ou demonstração de uma capacidade.

KPI (Key Performance Indicators)

Representa a medição de um Outcome através de uma métrica.

A estrutura geral do modelo é:

O modelo contempla um “Diretório de Melhores Práticas”, onde elas são documentadas e um “Diretório de Capacidades” associadas a uma dada Melhor Prática.

O modelo é baseado em um ciclo constituído de: Conhecimento, Avaliação e Aperfeiçoamento. Portanto, para se fazer a avaliação da maturidade da organização, é preciso seguir os passos abaixo:

  1. Estudar o modelo

Ler e obter o conhecimento básico do OPM3, seus componentes e operação.

  1. Realizar a Avaliação

Determinar o ambiente geral no “continuum” da maturidade organizacional de gerenciamento de projetos.

  1. Determinar o foco de melhoria

Identificar as áreas de Melhores Práticas mais carentes de melhoria.

  1. Determinar o caminho de melhoria

Identificar as Capacidades necessárias para executar as melhorias com base nas Melhores Práticas.

  1. Avaliar as Capacidades atuais

Determinar quais Capacidades identificadas no passo anterior já existem na organização e quais devem ser desenvolvidas.

  1. Plano para Melhorias

Criar plano para o desenvolvimento de Capacidades necessárias para executar as Melhores Práticas, priorizando conforme identificado anteriormente. Alinhar as necessidades da organização e recursos disponíveis. Aplicar processos descritos no guia PMBOK

  1. Implementar Melhorias

Pôr em prática o plano de melhorias. Reajustar o plano de acordo com o clima da organização.

  1. Repetir o processo

Reavaliar a organização para confirmar ou não o progresso. Continuar trabalhando em Melhores Práticas identificadas anteriormente.

O PMI oferece duas ferramentas para realizar a avaliação da organização: “OPM3 Self Assessment” permite uma avaliação mais superficial da organização e “OPM3 ProductSuite” onde a avaliação é conduzida por um consultor certificado. Ambas são cobradas.

A avaliação é feita a partir de um questionário com 151 questões, veja o início do questionário:

O resultado é dado de forma a mostrar o nível de maturidade da organização em relação às várias categorias analisadas e às Melhores Práticas que devem ser melhoradas:

sábado, 4 de outubro de 2008

Bem Vindos

Trabalhar com Tecnologia da Informação (a famosa TI) é uma das atividades mais estimulantes, complexas e estressantes do mercado de trabalho.

O profissional de TI veio mudando de perfil nos últimos anos. Saiu daquele profissional hermético que ficava fechado em uma sala e ninguém entendia muito bem o que ele fazia (e o profissional achava isso o máximo), para um profissional que tem de ser dinâmico, com perfil de liderança, conhecer o negócio do cliente, estar atualizado com as últimas tecnologias, conhecer e aplicar as melhores metodologias.

O nível de estresse, insegurança e ansiedade do profissional de TI aumentou na mesma proporção

Aliado a isso, a dinâmica do mercado de trabalho foi ficando cada vez mais rápida. Acabaram aqueles empregos com altos salários onde a pessoa ficava até aposentar e surgiram as terceirizações, contratações como pessoa jurídica (PJ), CLT flex (que em bom português, quer dizer que o profissional recebe parte do salário com carteira assinada e parte "por fora"), contratações por projeto com prazo definido, etc.

As jornadas de trabalho ficam cada vez maiores. Além das horas que o profissional passa na empresa, que muitas vezes chegam facilmente a 10 ou 12 horas por dia, a tecnologia de notebooks e smartphones permitem que a pessoa fique "plugada" ao trabalho 24 horas por dia.

O pior de tudo, é que nós, que somos as vítimas de tudo isso, ainda gostamos deste trabalho.

Eu, por exemplo, que sou também uma vítima desse sistema ainda me disponho a despender parte do meu tempo para discutir neste blog exatamente o assunto que já nos toma boa parte do dia. Realmente, é preciso muita paixão!

Então é isso, o objetivo deste blog é discutir o dia a dia dos profissionais que trabalham em TI, dar dicas interessantes, trocar experiências e também nos divertir um pouco, afinal, ninguém é de ferro. Ou seja, é um espaço para quem está "Vivenciando TI" ou vivendo de TI ou ainda vivendo em TI, talvez vivendo com TI, mas, principalmente vivendo...

Sejam bem vindos e toda contribuição será muito bem recebida.

Abraços,

Marc Fast Jobs.